（1）新闻出版的发展与新技术利用和新市场的开发密不可分。新技术在出版业中的利用，90年代初期主要在生产手段和管理手段上；新技术触及内容，是近年发展起来的。计算机、互联网、数字化三大新技术的出现，使信息的传播方式和受众消费方式不断被改变、业内新技术形态的竞争者不断涌入，已经和正在突破新闻出版业的介质壁垒和市场边界，形成传统媒体、网络媒体和移动媒体三大板块。传统媒体影响力虽在，注意力却正在游走。一方面，新媒体不断分流广告和受众双重市场资源，报业集团所处的竞争环境日趋激烈；另一方面，信息海量储存、便捷采集、跨媒体融合互动、使传统产品深度开发利用成为可能。实施以新媒体为主的全媒体战略转型，着力于同一内容多介质化产品打造，实现内容创新、形式创新和市场创新，必将形成媒介形态多样化以及随之而来的商业模式和管理制度的创新。

　　（2）面对新媒体和国际传媒集团的冲击与挑战，传媒集团仅靠传统经营方式和自身积累绝不能满足市场竞争的需要，因此必须实行快速扩张，在最短的时间、以最快的速度、实现最优的战略性飞跃。而资本市场的不断完善和政策的松动，为新闻出版业融资提供了机会。传媒集团可以在做大主体、做强主业的基础上，通过资本市场实施跨媒体、跨地区、跨行业的战略重组，调整资源布局，扩张产业规模、构建以传媒经济为核心、投资与经营多元、多点支撑的经营格局，提升增值空间，促进跨越式发展。迄今的实践表明，未来传媒集团将会是产权多元、产业多样、产品丰富、管理规范的现代经济组织。

　　三、报业（传媒）集团财务管理创新浅析

　　创新是传媒业发展的动力，并一直在改写传统媒体的版图。如果说走向市场的战略性举措释放了传媒业巨大的生产力，那么，创建现代化企业制度、以看得见的手有效地替代市场就成为又一个必不可少的战略举措。集团的法律连接点是资本，集团成员各自独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化管理，才可能使集团真正成为经济利益的统一体。母公司凭借其出资人身份对所能控制的子公司投融资决策、利润分配等制定统一战略、实施统一规划，成为集团财务管理的核心。财务控制是集团凝聚力、资源配置的整体效率与效益最大化的保证。

　　（1）集团财务管理的基础是控制。控制住过程，才能控制结果。控制基本层次是：管住、制度化、通过激励与约束机制形成集团利润、通过复制扩张管控、形成管控竞争力。集团扩张是利用社会存量资产进行重组来增强核心企业实力，其财务动机处于相当重要的地位。扩张期间，集团的管理理念、组织业态和控制结构将不断创新，且未来市场动态多变，因此要注重企业主观规划能力，尤其是财务战略设计能力。

　　（2）随着传媒集团规模迅速扩张，不同媒体、不同行业聚集集团旗下，不同企业文化的震撼和融合，现有核心资源的共享、核心能力的复制和与时俱进，使总部财务的整合提升能力显得格外重要，工作也非常具体。因此，要强调一体化的整合式思想，促进总部与子公司的战略目标保持一致，形成规模效应和集约效应。

　　（3）扩张既带来规模效应，伴随的财务风险也是巨大的，比如扩张无效益、可能导致资金链断裂、管理难度加大、成本不断增加、股东知情权受到挑战等。对于集团而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。借鉴国内外企业集团的有效经验，控制风险应从基础入手：

　　①标准化建设。根据《企业会计准则》制定体现传媒集团特色的会计制度，对会计实务进行提纯、规范，促使集团范围内会计确认、计量、报告业务标准一致，时效性、准确性和有效性得到保证；根据相关法规制定集团统计制度，加强统计工作，打造宏观、立体的生产、经营及管理信息发布平台。

　　②制度化建设。建立并严格执行全集团统一的财务制度、内部控制制度、内部审计制度，形成符合国家规范的内部管理制度体系，提升经营管理水平和风险防范能力。制度建设考量标准是：健全程度、落实程度、有序程度、有效程度。惟有有效才能复制，才能形成竞争力。

　　③信息化建设。致力于管理制度、管理方法和信息技术的有效融合，优化流程，确保真实，实现各种信息与数据最大限度的共享与有效利用，节约管理成本，提高管理效率。

　　最后，在传媒产业发展进程中，财务的力量是盈利能力、成长能力和市场能力的高度整合，并与权威性、影响力等共同形成传媒集团核心竞争力。提高财务管理水平就是“做强”，也是“做大”的基础。