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3建立与后勤服务社会化改革相适应的财务管理模式
3.1加强国有资产的管理
隶属于医院的后勤部门被剥离出去后，这些部门所占用的资产作为对后勤集团的投资，医院不能随意调拨、撤回，如果没有行之有效的监督和制约措施，极有可能造成甚至加速资产流失。因此，为保证国有资产的安全与完整，在资产剥离时，必须进行严格的评估，以评估价值作为医院对后勤集团的投资；同时，还要建立合理的投入机制，保证集团正常运转。在后勤集团运营过程中，医院作为最大的股东，还应通过其他手段加强对这部分资产的管理和控制，如通过控股地位对后勤集团实施日常审计或委托社会中介机构审计等。
3.2严格预算管理，实现全成本控制
剥离由医院自己包办的后勤服务，为编制符合医院实际的预算提供了良好的基础。医院已认识到成本管理的重要性，也对其作了种种探索和努力，但由于后勤支出难以控制和准确计量，目前主要是进行单项控制，不能全面地进行成本管理。后勤集团独立于医院母体之后，医院各部门就能以准确的数量和金额计量所接受的服务，这为医院实现由单项成本控制转向全面、系统的全成本控制，创造了有利条件。医院应借此机会，提高整体管理水平。
3.3建立适应改革的财务核算体系
医院作为后勤集团的主要投资者，既是集团的主管部门，又是最大的股东。因此，必须建立与后勤集团财务相联系的核算和报告体系，全面反映医院与集团的财务关系，加强对集团的会计控制。后勤服务集团被剥离后，医院按照所占有的股权比例享有所有者权益及分配收益等经济权利，承担集团经营亏损的风险。为准确核算这种权利所带来的收益或损失，应对现行的医院财务核算体系进行补充，引进股权投资的概念，同时，对投资收益的核算也要相应细化，增加投资收益科目，明确收益来源。
主要参考文献
[1]王铎.医院后勤社会化改革的分析与思考[J].理论观察，2006（5）.
[2]徐柏.我院后勤社会化改革的实践与体会[J].中华医院管理杂志，2001（8）.
[3]彭邦雄.我校后勤社会化改革的思考[J].井冈山医专学报，2000（2）.
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