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摘要：本文以S公司合并重组下的中层管理人员绩效考核为实例，深入分析了360度绩效考评理论方法在企业绩效考核中的应用，把组织目标与个人目标，定性指标与定量指标有机结合起来进行绩效考评，增强考评的可操作性和科学性，发挥出绩效考评的导向作用。
关键词： 360度绩效 考评方法 中层管理
在公司转型发展时期，人才资源成为企业的核心资源，中层管理人员作为战略分解和执行的承上启下层，起着关键的作用。如何推动中层管理人员贯彻执行战略，创造好的业绩，实现企业的战略转型，如何客观、公正、公平的考核评价中层管理人员的履职情况，绩效考评变得尤为重要。
1.中层管理人员考评现状及存在的问题
S公司对中层管理人员的年度考评采用传统的民主测评方式，主要对“德能勤绩廉”进行评价，在实践应用中还存在以下问题。
考核指标针对性不强。各层级和各专业线的中层管理人员的设置相同，没有细化，考核标准不够清晰，缺少量化的指标，好坏的评价全凭主观印象，客观性较差。
考评者权重没有区分。考评要素权重没有差异化设置，五大考核要素权重均等，未能突出考评的重点，不同层级的考评者打分，没有权重差异，考评结果只简单计算平均分，不符合绩效考评思想，未能体现考评的差异性和侧重点。
考评信度效度不高。考评者对被考评者的考评往往基于主观印象，容易产生首因效应和晕轮效应，考评结果呈现趋同性。结果趋同，没有区分，考评结果难以有效运用。
缺少考评反馈。考评结果只有人力资源部门人员知道，被考评者本人不知道，缺少反馈考评结果，没有形成绩效管理闭环管理，考评者不能客观清晰的了解自己的不足，不利于被考评者绩效的持续提高。
考评结果应用性不足。公司中层管理人员考核结果主要是考核得分与一些简单的评语，考核结果主要与绩效工资挂钩，考核的评价、监督、激励作用没有充分发挥。
2.S公司中层管理人员360度考评方法的实践应用
S公司对中层管理人员的绩效考核采取360度考评的理论方法，结合公司施工流动性大的特点，运用信息化考评技术手段，设计成网上多维度测评和线下多渠道了解的形式进行全面客观的评价。
2.1设置360度考评指标、标准
按照责权利相结合、个人绩效与组织绩效挂钩、正副职联动、定性与定量相结合的原则，来设计考评内容。考评设计有1个独立指标（业绩）、2个一级指标（素质、能力）、9个二级指标（政治素质、道德品行、作风建设、廉洁从业、宏观思维、组织协调、推动执行、学习创新、队伍建设）。
2.2设置考评指标权重
考评指标权重，素质占35%，能力占35%，业绩占30%。如表1。
2.3参评人员类别及权重
参评主体主要包括被考评对象的上级、同级、下级和第三方（业主、客户），对中层正职、中层副职的评价分别设置不同的权重。
2.4考评的实施
成立考评工作小组，按照设定的评价指标、评价要点，并用信息技术手段，按不同层级的考评对象设计成多维度考评表在线测评，参评对象凭账户和密码登陆进行测评，后台自动汇总考评成绩。同时，考评工作小组到中层管理人员所在部门（单位）进行现场访谈了解，听取不同层级人员对考评者工作、学习、生活上的表现，多渠道的收集被考评者的信息，全面、客观了解被考评者的真实情况。
2.5考评结果分析
绩效考评结果分A、B、C、D四个等级，分别对应不同的得分区间。A为85-100分、B为71-84分、C为60-70分、D为1-59分。汇总360度考评结果后，运用排序、对比等方法进行分析，形成考核得分表（如表2）、均值比较雷达图、同期比较折线图（如图1图2所示），对中层管理人员各指标及综合成绩进行客观分析，找出具体指标的差距，分析数据背后的原因，找出中层管理人员和存在的短板和问题，提出改进建议，最终形成中层管理人员考核评价报告，为绩效反馈提供依据。
2.6绩效反馈
按照绩效管理闭环流程要求，进行绩效反馈。S公司绩效反馈采取面谈的形式，通过中层管理人员考核评价报告，如实反映各项指标得分和综合得分在公司同职级的中层管理人员所处的位置，并与绩效目标进行比较，找出优势和差距。指出绩效方面存在的不足，使管理者清楚的认识到自己的优势、劣势，有重点、有针对的制定改进措施，提高绩效。 |
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