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2.2 人力资源管理角度。 2.2.1 缺乏对员工的培训投资。众所周知，加强对企业员工的培训投资，不仅可以提高企业的生产效率，更能提高企业员工的忠诚度。然而，UT采用的薪酬制度是高工资、高福利，并不注重在员工培训方面投入资金。这种做法不仅难以使员工对企业形成依赖而容易出现离职，而且未经培训更新的陈旧观念常常是羁绊企业向现代化发展的最大障碍。 2.2.2 不合理的补偿标准。UT在数次裁员时实行“（N+3）×全额月薪”的补偿方式，其中的N为员工在UT的工作年限，未满一年按一年计算，这意味着一名加盟公司不足两年的员工就可以得到5万元以上的补偿，而5年以上的老员工则可以拿到超过10万元的补偿。这种出于人性和歉疚而给予的丰厚补偿，却让UT的高管在后来大吃一惊，因为这种补偿机制竟导致了一些员工主动申请被裁，人才流失现象严重。 2.2.3 缺乏严厉的惩罚措施。UT采取的企业家庭式文化，虽然让企业员工对UT的认可度较高，但也正是因为这种人性化，使得UT的惩罚机制并不严厉。比如2005年的春节后，UT中南区某办事处主任在获悉存放在办事处仓库内的300台UT220Q小灵通终端没有发货记录后，设法利用职权将货物私自以低于全国供货底价20%的价格转卖给某代理商。这件事被公司发现后，仅仅是让这位中层员工走人，并没有采取更加严厉的措施。同一起类似的事件发生在2004年，当时的一位大区经理利用UT的平台资源在外另开公司，再来与UT签订销售代理合同，UT的做法也无非是让这名员工走人，其它一概不做追究。这种过于怀柔的处理在公司内部曾引起过巨大的争议，很多人认为这种仁慈的处罚手段会助长企业内部的腐败。很明显，这种缺乏严厉惩罚的企业文化让员工有了更多机会主义行事的空间，也导致了企业员工变得更加自由散漫、上进心不高。 3 总结 吴鹰等人在UT出现衰落时，首先选择了多元发展、“拿来主义”和以中国市场为重心的战略，使得UT的各种内部资源被大大分散使用，没有形成一股合力将自己推向某一领域的巅峰。UT的“拿来主义”与科研创新相比更像投机而非投资，这种借别人之力盈利的方式，明显缺乏稳固的抗风险能力，这从小灵通业务的迅速崛起与迅速衰落中就可以看到。 在人力资源管理方面，吴鹰等人对待员工非常宽容，使得很多员工对企业的认同感很强，但这却像一颗"糖衣炮弹"似的不断消磨着UT员工的斗志与创新，使得一家本应为不断追赶日新月异的技术潮流而殚精竭虑的高科技企业，却时时处处散发着一股自由散漫的气息，让人们看不到过多的紧迫感，大大削弱了企业的竞争力和上进心。同时，UT也不注重对员工进行培训，这些都成为了压死UT的最终稻草。 参考文献 1 潘晓东.UT斯达康：经验主义的失败者.东方企业文化，2008（3） 2 绎明宇.面临多元化发展的UT斯达康.新浪科技时代网站， 2005.11.3 3 张娅等.UT斯达康：一家好公司为何会失败.商务周刊，2006（13） 4 中国人力资源开发网.UT斯达康：成于自由，败于散漫.阿里巴巴管 理网站，2006.7.15 |
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