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他们有巨大的激情与旁观者清的理性，因此能说砍就砍。老掌门可以直接跳过新官上任三把火树立威望的阶段。树立威望是新CEO必须要经历的阶段，需要大量的时间才能完成。而老掌门可以绕过这个阶段。
联想收购IBM个人电脑业务后，联想成了一家国际化的公司，联想创始人柳传志功成名就，趁机把联想的权杖交给了杨元庆，这在2004年曾是中国商业界的一大新闻。不过，收购后的新联想，规模大了，舞台宽广了，但是，经营上也出现了新的问题。联想的业绩打滑，投资者不满意。在这种情况下，柳传志以老掌门的身份复出。凭借对联想业务的深刻理解，对营销商的巨大感召力，复出一年后，联想业绩大增。柳传志书写了一段老掌门复出的中国传奇。
总部位于辛辛那提的宝洁为了重振消费品业务，请回了现年65岁的前CEO雷富礼。但为了平息由此引发的外界对其高管更替计划失败的指责，宝洁接着又很快宣布将现有的4位高管升任新职。
雷富礼在执掌宝洁近10年后于2009年退休，他选定的继任者麦睿博在动荡的经济环境下勉力把稳这家消费品巨头的航向。以往宝洁一直是从内部人员中挑选CEO，但没有公开保证过会继续这么做。
老掌门是灵丹妙药？
尽管如此，前掌门回归不一定就马到成功——已故的肯尼斯·莱就是一个例子。杰夫·斯基林短暂领导安然一段时间后，肯尼斯就被重新请了回来，希望能重振安然。结果很糟。
施乐的情况不同，但结果也令人难堪。曾任9年CEO的保罗·阿莱尔在2000年被董事会召回，服务了一段时间。结果，他陷入了大麻烦，美国联邦监管机构指控称公司高管参与了一项重大会计欺诈。
施乐后来显著复苏，但保罗的这段复出经历凸显——无论本意有多好或有多么必要，请回前CEO可能都会存在问题。特别是创始人，他们想让企业经营回归初始愿景或运作方式，而市场已经变了。前CEO的回归也能帮助董事会推卸责任（策略或计划失败）或是转移责难。
当然，有像乔布斯、舒尔茨这样大获成功的故事，也有尚未终结的传奇故事，包括电子产品零售商百思买创始人理查德·舒尔茨的回归能否给这家腹背受敌的公司带来新的生机。 |
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