通过以上对比可以看出，日本便利店独创商品供应链创新的关键是考虑将实际需求投入放在供应链的哪个阶段。若放在上游，整个供应链的库存风险就会减少，具体说就是降价和废弃处理的风险消失；若放在下游、尽量接近销售时点，虽能较好地保持食品鲜度等优点，却不能有效发挥规模经济性，还有发生品质与卫生管理上风险分散的危险。如果像7-11那样进行工厂化生产，无需面向全部1万多家店铺，只需控制约280个工厂的卫生和生产工序基准即可，风险控制就变得容易。7-11以便当为代表的独创商品供应链是订货生产短循环流通，是最大限度的延期。从一定意义上说，以7-11为首的日本便利店能创造20年持续高增长的业绩，就在于隐藏其背后的延期型生产流通系统。

　　便利店的竞争力取决于商品力，商品力既取决于商品开发能力，更取决于商品供应链的创新能力。便利店企业要想持续保持竞争力，应按照投机-延期原理，不断考虑供应链上的场所配置和实际需求投入点，即在哪个阶段投入订货，在哪个场所采购、生产、加工、配送和销售，是靠近下游的店铺还是靠近上游的工厂，以此为基础创立新系统或优化原有系统。

　　参考文献：

　　1.吴小丁，矢作敏行.商品流通论（第二版）[M].科学出版社，2009

　　2.矢作敏行.现代流通理论とケ-スで学ぶ[M].有斐阁，1996

　　3.矢作敏行.食品流通システム·イノベーションの展开[J].生活协同组合研究，2004（3）

　　4.田村正纪.流通原理[M].机械工业出版社，2007

　　5.石原武政，加藤司.商品流通[M].中国人民大学出版社，2004

　　6.亨德里克·迈耶·奥勒.日本零售业的创新和动态：从技术到业态，再到系统[M].知识产权出版社，2010