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（二）沃尔比重分析 沃尔比重分析法简单易行，是企业界广泛应用的经典评价模式。但是其缺点也是显而易见的： 1.公式为：实际分数=实际值÷标准值×权重。当实际值>标准值为理想时，用此公式计算的结果正确。但当实际值<标准值为理想时，实际值越小，得分应越高，用此公式计算的结果却恰恰相反。 2.当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖了情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。 3.没有从理论上说明为什么要选择那7个指标。 针对以上问题，可以通过统计学方法，选择合适的指标，再将财务比率的标准值由企业最优值调整为本行业平均值；设定评分值的上限（正常值的1.5倍）和下限（正常值的一半）。此外，给分时不采用"乘"的关系，而采用"加"或"减"的关系来处理。 每分比率=（行业最高比率-标准比率）÷（最高评分-评分值） 调整分=（实际比率-标准比率）÷每分比率 综合得分=评分值+调整分 （三）国有资本金绩效评价 国有资本金绩效评价指标体系较为符合我国国情，但是由于评价指标标准的确定是滞后的，从而制约了绩效评价工作的时效性，对企业工作的现实指导意义不明显；而且指标标准在确定之后就稳定下来，不再变动，使得该评价体系成为一个静态体系，而客观现实是不断变化和发展的，从而不能适应复杂多变的现实；另外，该绩效评价体系是基于社会角度的综合评价，它将资本金的安全性置于首位，这无法满足国家所有者对企业经营业绩的单方面衡量。应该适当地缩减指标，灵活的变更标准，使之更加适合企业的需要。 （四）平衡计分卡 平衡计分卡被称作20世纪90年代最重要的管理会计创新，它包括表明过去行动结果的财务指标，同时用顾客满意度、企业内部运行、组织的创新和学习等方面的业务指标反映未来财务业绩的动因，以补充财务指标，同时从多个方面对企业的业绩进行测评。平衡计分卡的优点： 1.克服财务评估方法的短期行为。 2.利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。 3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。 4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。 平衡计分卡的缺点： 1.运用平衡计分卡的难点在于试图使其"自动化"。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。 2.当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 3.平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。 4.该评价体系没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视。 此评价方法较为完善，但是应该加入对其他利益相关者的分析，另外就是要提高其灵活性。 （五）经济附加值（EVA，EconomicValueAdded） EVA经济附加值克服了传统指标的上述缺陷，比较准确地反映了企业在一定时期内为股东创造的价值，整个EVA系统的目的就是以价值驱动力和资本成本为中心，确定发放激励薪酬的基础并达成企业内部以及与投资者的良好沟通。采用EVA指标评价财务业绩，具有一定的优势： 1.考虑了权益资本成本 EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本（机会成本）也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。 2.能较准确地反映公司在一定时期内创造的价值 传统业绩评价体系以利润作为衡量企业经营业绩的主要指标，容易导致经营者为粉饰业绩而操纵利润。而EVA在计算式，需要对财务报表的相关内容进行适当的调整，避免了会计信息的失真。 3.能较好地解决上市公司分散经营中的问题 公司下属的各部门均可根据各自的资本成本来确定部门的EVA财务目标，这些目标还应该通过部门间的而沟通来互相协调和互补。每个部门可同时制定长、中、短期目标，用于不同的财务目的。公司总部则可根据公司的总体规划和总资产以及部门的EVA指标，综合制定公司的EVA目标。 4.是一种有效的激励方式 目前国内大多数企业的薪酬制度是固定薪金制，不能对经营者形成有效激励。而EVA激励机制可以用EVA的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给经营者的奖金，使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。 5.注重公司的可持续发展 EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就少不鼓励注入削减研究和开发费用的行为。EVA着眼于企业的长远发展，鼓励企业经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的开发研究、人力资源的培养等，这样杜绝了企业经营者短期行为的发生。 尽管经济附加值（EVA）有很多优点，但它也存在着一定的局限性，主要表现在： 1.只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，不利于指导具体的管理行为。 2.侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，容易削弱企业创造长期财富的能力。 3.针对性不强，不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向。 4.没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。 5.规模差异，EVA方法不能充分反映工厂或部门之间规模差异。 6.财务导向，EVA是一个计算的数字，它依赖于收入实现和费用确认的财务会计处理方法。为了提高部门的EVA，部门经理可能通过设计决策的顺序，来操纵这些数据。这就反映出，公司仅仅以EVA来评价管理者的绩效也会造成激励失灵或功能失调。 故经济附加值（EVA）应该要加入非财务绩效的分析，建立合理的模型，使其更具有通用性。 |
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