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绩效工资为浮动部分，与公司经营业绩挂钩。在上级核定的年度工资总额内，通过绩效考核确定，具体办法按当年集团公司下发文件制定。
（二）奖金执行情况
奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。与公司经营业绩挂钩，在上级核定的年度工资总额内，通过绩效考核确定，具体办法按当年集团公司下发文件制定，在当年发放奖金的50%，奖金剩余的50%部分将在次年补发。
（三）社会保险执行情况
社会保险是企业按照国家和地方相关法律规定为员工缴纳的养老、失业、医疗、工伤和生育保险。公司按时缴纳社会保险，不拖欠，不瞒报。
（四）福利的执行情况
福利待遇根据公司效益情况，经工会主席审核过后，再经公司总经理审批，以行政补贴方式进行发放。福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所提供的一定保障。公司按时、按季发放员工福利，不拖欠，不瞒报。
（五）加班、节假日费用等的执行情况
企业按照《劳动法》和其他相关法律规定为员工提供相关假期。
员工在企业工作满一年可享受5个工作日的带薪休假，以后在企业工作每增加十年可增加10个工作日的带薪休假，但最多不超过25个工作日。企业视员工个人情况，员工享有婚假、丧假、产假和哺乳假等带薪假。
五、考评
公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证，而薪酬的建立必须考虑目标，并结合具体的企业实力、市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，有了薪酬体系，就要建立考核机制。企业的薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。
在企业或团队组织中，组织本身和每个个体最关注的就是自身利益，核心就是利益分配问题，从制度角度讲就是组织中应该有一个合理的薪酬制度，分配时需要实现在能力、贡献、绩效上公平，强调多劳多得，按绩效高低和贡献大小进行分配，实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性来为实现组织目标而努力。薪酬考核管理有四大要素：
（一）对内有公平性，对外有竞争力
企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。
（二）打破传统强化“宽带”效应
传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：1、等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。2、级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。3、通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。4、员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。
（三）打破职级体现合理薪酬绩效
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
（四）量化考核指标宣传激励价值
在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
参考文献：
[1]四川路桥通锦房地产开发有限公司人力资源管理制度汇编.
[2]四川公路桥梁建设集团有限公司本部全员绩效考核管理办法.
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