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（一）规范银行行为，优化投资结构
结算中心资金动作失灵的重要原因是集团公司随意挪动资金用以对外投资造成的。在利益的驱使下，集团公司挪动结算中心资金来完成投资计划，这些资金是其子公司富余资金，也是流动资产的一部分，如果大量用于对外投资，很可能对集团的正常运营产生不利影响。对此，结算中心对资金挪用要严格控制，每一笔资金都要经管理委员会研究决定，才能动用，并且采取有偿使用方式。对结算中心资金使用采取限额制，即对发放资金总额以及单笔额度进行限定，一般贷款额不超过资金总量的一半为宜。注重对投资项目的审查，尽量选择能够随时变现的项目投资，这样在资金周转困难时可以随时变现应急。固定资产投资不宜超过30%，因为太多会影响结算中心的资金周转。
（二）规范内部贷款程序
结算中心实际上是集团内的小型银行，为下属公司提供贷款服务。在内部贷款流程上要坚决消除“大锅饭”的思想，改变行政审批制度，实行商业银行的运作机制。下属公司贷款时，一定要对其用途、还贷能力、内部控制、经营效益等进行综合审查与评估，对符合贷款要求的给予贷款审批手续，坚持杜绝领导审批的盲目贷款。还贷前要对贷款的流向进行监督，对不按审批用途使用的，可强制收回贷款。对不能按时还款的企业除加息外，还要停止对其发放新贷款。另外，还要对贷款单位的领导班子进行强制管理，如停发部分工资，禁止出国考察，禁止购置非经营性固定资产等。
（三）加强信息管理
信息管理是结算中心防范风险的一项重要内容，加强信息管理对建筑集团公司发展有重要意义。一要加强结算信息管理。结算中心应设立电话查询业务，所有子单位可以随时对自己的资金收付情况进行查询核对，在发现结算差错或资金被挪用时及时采取应对措施。结算中心每月通过电子邮件向子单位发送结算账单，在对账完成后，子单位将分析结果通过电子邮件反馈给结算中心。二要加强贷款资金使用的信息管理。建立贷款台账，记录借款单位、贷款数额、期限、用途等情况，收集贷款实际投向、周转和使用效益情况。三要加强贷款单位经营信息管理。对该单位借款流向进行监督的同时，还要注意该单位的生产经营信息，发现资金营运波动较大时，要对贷款单位的资金使用安全进行深入分析。
（四）与银行建立多元化合作关系
随着金融体制的不断改革，我国商业银行、股份制银行、外资银行等金融机构的竞争日趋激烈，它们都想在市场竞争中占据优势，不断扩大业务范围。对有实力的建筑集团公司来讲，以前是单向求贷款，现在是与银行建立合作互求关系。利用这一条件，集团公司应与多家银行建立合作关系，不能在一颗树上吊死。集团公司可根据其经营业务的需求与相应的银行合作，一般不超过三家，与过多的银行合作并没有什么好处。通常来讲，建筑集团公司贷款数额较大，假设要贷款1亿元，从一家银行贷款手续比较繁琐，可能从支行一直办到总行，借贷过程比较长。而从多家银行贷款，可能只需要通过支行就能完成贷款手续，办事效率要高很多。商机往往转瞬即逝，如果看到商机而因资金问题耽搁的话就得不偿失了。因此，多元化选择合作银行，既是资金结算中心规避风险的需要，又是集团公司加快发展的需要。
综上所述，成立结算中心是建筑集团公司解决资金运作问题的一个有效尝试。但仅仅建立一个单纯的结算机构是没有任何意义的，提高结算中心的资金运作能力是最重要的。目前，大部分结算中心存在问题，集团公司只有慎重挖掘这些问题，并建立起严格的控制体系才能进一步提升结算中心资金运作能力与风险控制能力，保障结算中心对集团发展的全面效用，达到设立结算中心的目的。
参考文献：
[1]赵倩.建筑企业财务风险管理研究[D].首都经济贸易大学，2010
[2]卢荣英.对建筑施工企业资金结算中心的运作及完善的思考[J].沿海企业与科技，2007（05）
[3]袁琳.构建结算中心模式下的内部控制体[J].北京工商大学学报，2003
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